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關于企業信息化的53條“大實話”

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發表時間:2023-07-09 09:58


01


人們常說汽車就是件花錢的事,買車要錢,加油、保養、維修、上保險、過路費、停車費等等都需要錢,用車帶來便利的同時都有相應的花費;那么其實信息化也一樣,系統建設要錢,運維、定制化開發、廠商年費、系統升級、人員薪酬等等都需要錢,所以信息化就是一件花錢的事。


如果問信息化的價值是什么,建議可以設想一下企業如果沒有信息化會怎樣?也可以看看信息化做的好的企業是怎樣的,在這個方面其實是可以比一比的。


02   


甲方對乙方的唯一價值就是乙方可以從甲方這里賺到錢,這一點乙方肯定始終都是很清晰的,但有時甲方會有點模糊……。


如果乙方長期不能從甲方這里賺到錢,其實也就不存在甲乙方的關系了,所以有時甲方向乙方提出協助時,可能需要在商言商的換位思考一下。


這一條其實與第一條的意思類似,總結起來就是,對甲乙方來說,都是花錢才能辦事。



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03


社會和科技一直在發展,企業要想生存,就必須隨著市場的變化而變化,企業在變,信息化也必須跟著變,因此信息化建設是動態的,所固化的只是當時的業務場景,所以后續每隔一段時間提出要變更系統功能和流程,或者需要升級和新建系統,不要覺得很意外,所謂“沒完沒了的信息化”就是這個意思。


04   


一個企業搞不好信息化可能有人、財、物等多方面的因素或理由,那么沒有獨立的信息化部門肯定算是一個信息化搞不好的理由,因為不是獨立的部門,說明信息化工作的專業性和重要性不被認可,自主決策權有限,因為組織和行政級別低導致話語權低,進而往往無法充分讓專業的想法和意見被正視,不能有效以信息化專業的方式方法把握信息化工作……


總之,無法有效的調配資源,而最后,信息化又往往以背鍋俠的身份頻頻現身。


05   


一直的一個小“困惑”,信息時代,現在又在大談數字化轉型,財務和信息化都是專業性很強的工作,沒有企業敢讓非專業資深人士兼職CFO,但很多企業對CIO就很任性,“隨意”安排人員擔任CIO,CIO有時僅僅只是一個頭銜,這是什么原因呢?企業真的要把對信息化的重視程度與希望通過信息化取得的成效達成平衡,而且,信息化真的是一項專業性工作。


06   


甲方在評估乙方展示的項目案例時,一定要多方面落實準確當初實施那些項目的核心顧問是否還在乙方供職(企業信息化行業乙方顧問的流動性是很大的),因為如果核心顧問一旦離職,項目經驗就跟著顧問走了,乙方相當于已經沒有了那些項目的經驗積累甚至能力。


乙方公司確實很重要,比如一些大型廠商還是讓人更放心一點,但最關鍵的還是具體做項目的顧問,乙方是否有能力做甲方的項目,全看是否有對應的資深顧問,重點還是看人。


07   


信息化建設中,有時借助咨詢公司的專業能力和經驗是好的選擇之一,但是,雖然理論上咨詢公司會幫助企業提出方案和解決問題,但企業自己還是需要去主動的思考和尋求解決方案,不帶著問題看答案往往無法知道答案是否正確,很多事情企業還是必須自己要想清楚,而不能有完全依靠咨詢公司完成全部工作的想法。


畢竟,真正最了解企業自身情況的還是企業自己,而對企業最上心的還是企業自己,這個誰也替代不了。


08   


數據的準確程度由什么決定呢?答案是:數據的準確程度由重視程度決定。


當忽視崗位專業性或專職性隨意指派人員輸入數據時,當不花時間和精力去梳理業務流程隨意采集數據時,當不花錢完善系統功能時……,真的就不好奢求數據準確程度了。


09   


企業信息化中,軟件真的只是工具而已。軟件只是業務和管理的信息化承載物,通過軟件固化和優化流程,覆蓋流程中各種條件下的細枝末節以保障合規和協同,并通過自動化處理一定程度上盡量提高工作效率。


所以,企業信息化很多內容根本就是管理范疇,當管理想到位時會發現信息化真是得力的工具,當管理沒有想到位時發現系統或許都不好用……。


10   


信息化建設項目在選擇廠商方面有時很像結婚,因為系統上線后,需要甲乙方長期的在一起,日常解決各種問題,升級,優化,如果選擇正確那么會是一段幸福的關系(雙贏),如果選擇錯誤,對甲方來說,如果不廢掉系統,日子過得將會很糟心,而如果廢掉一個系統,特別是關鍵的大系統,對業務和相關系統都有影響,已花掉的錢也都打了水漂,傷筋動骨。


所以,甲方在建設項目前,真的要好好準備準備,謹慎、全面、詳細的評估各種方案。


11   


項目的成交價格要合理。


對乙方來說,不建議抱著一口吃個胖子的思路報價,在市場價格范圍中,根據項目情況給出實惠的價格肯定是甲方喜聞樂見的,一旦合作,大家坦誠相待,優質的甲方將是一塊穩定的收入來源;


對甲方來說,最低價真的不一定是好事,因為要講究經濟規律,錢沒有花到位,乙方提供的資源和盡心程度或許不得不也打了折扣,需要讓乙方獲得符合市場行情的收入,乙方也要賺錢養家的,與乙方一起良好的發展對甲方是有益的。


  12   


諸如ERP、EPM、CRM等管理類系統建設項目,從來都不是單純的實施一個軟件的事,企業一定是希望通過實施這類系統解決業務和管理問題,那么管理類軟件的廠商也一定是需要一些咨詢能力的,因為項目中,用戶一定會問業務與系統結合的問題,也一定會請教廠商該怎么做更好,遇到問題時也一定會問其他用戶怎么解決的。


關于這一點,從甲方角度,甲方要界定好管理咨詢與信息化建設項目中流程梳理和輕量化咨詢的邊界,純管理咨詢還是找專業的咨詢公司,而與系統應用密切相關的找實施廠商;


從乙方角度,比如實施人員,不僅僅要熟悉系統的技術性配置,也必須要掌握利用系統解決用戶問題的能力,雖然不必成為咨詢顧問那種徹底的業務專家,但確實需要熟悉業務以及與系統結合的應用方法。


不過現在跨界的咨詢廠商也比較多了,咨詢后一定會再以一個信息化方案落地解決客戶問題,那么軟件廠商要奮起直追了,適當建設一點咨詢能力,況且,設計更為專業的軟件也必須要有非常資深的業務專家才行。


13   


數字化肯定是件好事,因為數字化至少或許是個提升信息化的機會。


很多企業的信息化還遠遠沒有真正做完和做好,那么面對當下鋪天蓋地而來數字化大潮,一些企業如果希望數字化轉型,是不是考慮先把此前歸在信息化范疇的內容先補上?比如該上的系統是否都上了?已經上的系統是否已經充分用好了?業務和數據是否在多個系統中已經打通了?數據是不是需要先治理一下?……


  14   


中臺是好的技術和組織方案之一,但中臺并不是信息化的標準答案,即中臺并不是信息化一定要做的內容。


是否要建設各類中臺,單就技術方面,現在規模型企業的信息化是一張白紙的情況很少,那么建中臺基本都要對已有系統架構做大規模調整,改變各系統的集成和應用方式,這需要綜合考慮業態(復雜、變化快)、規模(大企業)、技術(多系統、煙囪類痛點)、組織形式、管理水平、信息化投資等多方面因素,完整評估后如果結論是需求強烈,那么以中臺理念做重構或許是好的信息化升級方式,如果不是太強烈,也不用過度擔心在中臺潮流中落伍。


畢竟中臺只是眾多方案中的一種,中臺也不是萬能的,如果原有或者其他方案更適合就不需要建中臺的。


歸根結蒂還是那個永恒的原則:一切從客觀的需求出發。


  15   


信息化建設中,系統初期建設肯定需要花不少錢,而上線后,只要企業在發展那么肯定就會有變化,有變化那么系統就要隨需而動,一動就要花錢,所以系統在長期的使用中肯定有相應的費用。


如果企業經營的不足夠理想(缺錢),只在初期花一些錢,而在使用中不投入,需要改進的不能改進,該升級不能升級,信息化日子過得緊巴巴的,系統使用的效果肯定也不理想,所以,信息化是有錢企業才能做的事。


16   


企業都在竭力追求差異化來體現自身的核心競爭力,如果與友商一模一樣是很難勝出的,企業需要有個性,但個性也是有代價的。


比如在信息化方面,要區別什么是個性,什么不是真正的個性,就像在管理理論領域很不容易再有創新一樣,對一些非常成熟的套裝系統來說,很多很多常規該有的功能和流程已經內置了。


這些也體現的是系統應用多年所積累的一些最佳實踐,充分利用系統固有的標準功能解決問題或許是性價比更好的思路,免去了自定義開發帶來的費用和多種不確定性,特別是費用,定制化開發的費用是挺高的,代價大。


而對于ERP、HR、OA等系統,如果干脆完全放棄市場上成熟的商業軟件去全新自開發,就更需要慎重評估一下了,比如自己的個性真的是合理的嗎?自己的行業積累是否真的夠?真的有足夠的預算嗎?后續的投入產出比是否真的合適?……


  17   


信息化建設中向卓越企業學習和借鑒是比較重要的,因為可以快速獲得一些正確的方法,規避掉部分已知的風險,不過互聯網企業或者IT企業的信息化建設經驗往往是很難參考的,不僅僅是因為業態可能不一樣,還因為這些企業有著太強大的開發能力了,可以買到的系統感覺不好用,或者買不到自己想用的,或者覺得購買比自己開發更貴,那么干脆自己開發一套,無論是快速迭代還是試錯,都有強大的開發能力做支撐。


而傳統企業一般沒有互聯網或者IT公司那么充足的開發資源,沒有那么好的條件,傳統企業只能在一定范圍內去掌控系統,即便系統或許可配置性很高,或許有低代碼平臺,但超過一定范圍還只能轉由專業廠商和系統原廠支持了。


所以傳統企業或許可以借鑒互聯網和IT企業自開發系統的思路,但在具體系統建設和應用方面可能就不太行了。


  18   


舉個例子,當醫生給出治療方案后,患者一般會提很多問題把情況弄清楚,而不太會去與醫生討論治理方案本身是不是應該那么做,這是因為一般的患者不懂醫學,所以需要請醫生用通俗的語言把情況講明白,同時也因為患者知道醫學太專業太深奧了,所以無法與醫生討論。


同樣是面對專業性的信息化工作,部分用戶對信息化的態度有時就不太一樣,比如用戶會提到在大學也學過編程,當前問題不就是一個判斷或者賦值的事嗎?其實,管理員比用戶更希望問題是這樣的簡單。


術業有專攻,IT類工作確實也是非常專業性的工作,看看書店里或者電商網站上IT相關圖書的種類和數量……。


正視信息化的專業性,或許是很多企業信息化工作需要先解決的問題。我此前講解材料時還會舉例說企業花巨資建設的系統就像豪車,信息化部門就是豪車駕駛員,用戶使用豪車完成業務,現在不這么比喻了,而把豪車改為了飛機,原因就是擔心再遇到用戶說汽車我也會開……


  19   


新系統建設項目有個顯著的特點是用戶和廠商信息不對稱,即在系統建設的短短幾個月時間內,用戶對新系統不夠熟悉,廠商對用戶的業務不熟悉,系統建設就成了一個信息逐步對稱并且無限逼近一致的過程。


因為這種客觀存在的,在短時間很難避免的信息不對稱,導致當期交付的某些功能與實際需求往往存在差距,而后續用戶通過一段時間的使用會逐漸熟悉系統,自然就會發現一些問題。


所以有個建議是,項目一期結束后,可以適時啟動一個優化項目,目的就是優化項目一期的內容。


為什么要專門立個項目,而不是通過常規運維來小修小改,一則是通過項目化的管理能更好的推進相關工作,還有一點是,項目會讓甲方項目組與乙方團隊再次駐場一起開展工作,而在現場工作的效率要遠遠高于一來一往的遠程方式,特別是涉及多系統集成的項目,往往把多家廠商再聚在一起才能快速高效的徹底解決問題。


  20   


信息化項目常常都有主導的部門,主導部門既是新系統的用戶,往往同時也是系統的重要建設者,所以主導部門對項目的積極性是很高的,而其他相關部門在項目中的內容可能比較少,于是感覺系統本身也不是給他們用的,所以積極性略低。


然而畢竟是同一家企業,業務流程是一體和連續的,當期項目很可能需要相關部門的數據,甚至可能需要相關部門根據新系統做出相應的改變,如果相關部門因主觀原因導致參與度不高,消極敷衍,很可能導致項目與其相關的內容做的不全面不徹底,完全有可能大大影響到新系統的效能。


表面上是主導部門所做項目留下了一些不足,似乎影響的是項目主導部門,但實質上影響的是整個企業。所以希望的是無論是主導的還是非主導的部門,所有部門都應站在整個企業的高度,對企業負責,爭先出力,打破部門墻,摒棄小格局,無論承擔多少項目內容,每個部門都最大化的為項目貢獻價值。


一個部門是否重要,真正實質的就在于這個部門能夠貢獻出多少價值。


21   


無論甲方還是乙方,項目經理都是份非常不容易的工作。


在信息化項目上,項目經理要懂業務、懂技術、懂管理……,還要情商高,因為可能需要搞定上上下下、左左右右、形形色色的項目干系人,對外有可能需要完成讓用戶高層由零基礎變為信息化專家的碟中諜任務,對內可能需要擺平項目組內顧問之間的性格不合……;


工作更是五花八門,一會兒在需求調研、一會兒又在培訓用戶,再過一會兒可能干脆親自敲代碼做配置,白天忙項目,晚上寫總結做計劃……;所以,請善待每一位辛勞的項目經理。


另外,如果項目有一定規模,甲方項目經理建議是讓具有一定職務級別的管理人員擔任,因為項目上的很多很多事并不是一個項目經理崗位可以推動和解決的,有時各種正副總經理職務才有說服力。


并不是說需要級別形成壓力,而是面對級別,項目干系人的耐心有時是不一樣的,比如與領導的溝通往往會更有耐心;再比如同一件事,領導交辦與同事需要協助這兩種效果有時也是不一樣的;還有廠商的重視程度也很不一樣啊。當然,領導具備的更高能力才是項目管理最需要的。


22   


無論是信息化建設項目,還是數字化轉型項目,亦或是數據治理項目,一定都是業務驅動的,即主要是由業務部門推進才行,或者說只能由業務部門才能驅動。


如果對驅動兩個字感受不強烈,舉例來說,汽車的驅動力來自于發動機,沒有業務驅動的上述項目就像沒有發動機的汽車,動不了。換言之,用戶自己都不著急,誰著急也沒用,要不就再來一把手工程?


  23   


在剛開始接觸還不太了解一家企業的時候,怎樣可以初步判斷這家企業對信息化的重視程度呢?看企業是否設立有一級的、獨立的信息化部門即可,如果沒有獨立的信息化部門,基本說明這家企業并不真正的重視信息化,或者不懂得應該怎樣重視信息化。


  24   


關于專業性,舉例來說,比如雖然都是專業的醫生,但不能讓牙醫做心臟手術,再比如雖然都是專業廚師,但不能讓西餐廚師去做川菜,……。


而信息化相關的工作中,各領域都有其相當的專業性,需要讓專業的人去做對應領域的事,跨領域要有一個度,合理配置專業資源是挺重要的。


比如讓網絡管理員去組織建設一套財務系統,讓OA系統管理員去做數據治理,……,類似這些安排往往都會出現各種不必要的問題。部分程序員或許可以修電腦,但程序員并不是修電腦的。


25   


當一款新(版)軟件產品推出后,產品在初期的問題一般都比較多,企業用戶在廠商的推銷和承諾下選擇了新產品,其實也承擔著相應更高的成本和風險,比如某業務流程在成熟產品中可能兩三次就能跑通,但在新產品中可能會遇到各種Bug和不適應,跑通一個流程或許會需要數十次的嘗試,這個過程中,用戶的人員投入、工作量、耗費的時間、影響業務的程度都更多,用戶要克服更多的困難。


對(被)愿意成為小白鼠的用戶,廠商雖然不一定非要抱有感激之情,但不要辜負用戶的重托,至少要理解用戶為了新產品也付出了很多,幫助了產品和廠商的成長。


  26   


甲乙方要相互理解彼此的不易,比如,乙方廠商投入到項目上的每一位人員,乙方都要按時支出真金白銀的人工薪酬,所以甲方還是要按合理的市場價格采購廠商的產品和服務,并且所有交給廠商的工作都要考慮背后的成本,等價交換。


同時,廠商也應體現出足夠的專業價值,用戶之所以找廠商,大部分時候是因為廠商更專業,用戶希望借助廠商的專業能力解決問題,如果項目上很多事都需要用戶教給廠商怎么做,用戶把甲乙方的工作都做了,那么甲方也太難了。


  27   


行業內外對ERP系統的討論一直非常多,時不時會有一些新的觀點,一會兒說ERP不能滿足某某需求所以ERP不行了,一會兒說ERP脫離了時代,……。


其實ERP系統的概念與核心功能相對是比較明確的,也有些隨著業務和技術發展而升級的新功能,那么ERP能把大部分企業最核心的業務過程(采購、生產、銷售、財務)管起來,可以把花錢和賺錢這個過程管起來或許就已經實現了其基本使命,本來就是一個軟件,寄希望于上一個軟件解決很多問題或許有點不容易。


ERP就像一輛家用轎車,一會兒希望它拉貨,一會兒希望它越野,一會兒甚至希望它是坦克,……,對ERP來說也挺難的。ERP就是ERP。


28   


信息化往往就是管理本身,各種軟件系統實質都是經營和管理的工具之一,所以,無論信息化也好,數字化也好,需要先把業務怎么做和怎么管本身想清楚,而且要自己先想,想不透徹時可以部分借助外部廠商的能力,然后找個工具落地。


所以,如果不思考管理和提升,就沒有真正有成效的信息化結果,干脆就不要做信息化。


29   


現在行業內外都在熱議數字化,甚至部分企業和廠商都不愿再談信息化,凡事都是數字化,數字化確實是現在可以開始努力的方向,只是在具體工作層面,或許會發現很多是與此前做信息化的內容一樣,還有更甚,想要數字,發現系統還沒有建、沒有建全、沒有打通。


所以,現在可以按數字化的要求和角度務實開展工作,但還是希望給信息化留一線空間,希望在媒體上能再多看到信息化三個字。


30   


一些大型企業的內部IT公司,核心定位通常首先是服務好企業自己的信息化(數字化)建設,如果還有余力,也可以對外輸出能力,并且在市場上磨礪了產品和服務之后可以更好的服務企業自己,但還是要不忘初心,即首先服務于企業自己。


另外,企業內部專業IT公司的存在還有兩個重要的價值點,一個是內部IT公司是全職專業的甲方,如果企業內部多個部門或者單位各自去推動信息化項目,先不說非IT部門是否專業,主要是企業這些組織往往不是全職的甲方,而信息化項目如果沒有人一直盯著,往往很難有效推進。


另一個價值點是內部IT公司使信息化建設工作的責權利更為清晰,比如投資路徑就很清楚,企業的信息化投入都經內部IT公司支出,總部該給內部IT公司撥款就撥款,成員企業該分攤就分攤,把錢都打給內部IT公司,雖然是集團內部,但都是企業間交易,信息化資金結算路徑清晰。


  31   


什么是好的甲方?能夠讓乙方賺到錢的甲方才是好的甲方。


什么是好的乙方?能夠解決甲方問題的乙方才是好的乙方。


還有就是,不想賺錢的乙方是不存在的。


  32   


信息化是管理的鏡子。信息化做的好,管理肯定做的好;管理做的好,信息化一般也會相應的好;信息化做的不好,管理水平反而高的可能性就很低了。


所以,從“功利”的角度上講,或許也應該把信息化做好,起碼可以讓管理看起來做的很好,況且,信息化是有其實實在在價值的,持續的把管理和信息化做好,應該是積極向上永不懈怠的追求。


  33   


關于專業性,業務部門對信息化部門的態度有時是飄忽不定的。


比如,系統不好用或者出了問題,業務部門可能會說系統是專業的,信息化部門應該也是專業的,如果系統沒有被管好,說明信息化部門不專業;而在系統規劃、建設和使用中,信息化部門提一些信息化專業意見時,業務部門又覺得信息化也并不一定是什么專業的事,按業務部門的想法做就行……


  34   


有的業務部門可能把懂業務和懂信息化兩件事搞混了。在業務和需求方面,肯定是業務部門最懂、最專業,并且在信息化項目中,一定需要業務部門參與規劃、明確需求和驅動項目。


而信息化是做什么的呢?從某種角度上講,就是信息化部門把需求通過多種技術予以實現(基礎設施、應用系統、開發集成、……),需求和實現結果之間還有著一個信息化,作為一系列很專業的領域,信息化本身應該是信息化部門更懂,現實需要信息化部門按信息化的方式開展工作。


35   


服務于企業自己的內部IT公司,初心一定是做好自己企業的信息化工作,那么怎么保證這個初心呢?


就是內部IT公司一定只能是成本中心,企業只需要撥款支付合理的員工薪酬和公司運轉必要的費用即可,常規情況下這樣的信息化成本會較低;而如果內部IT企業有利潤中心的成分,哪怕背一點點經營績效壓力,那么內部IT公司不想方設法賺錢反而是內部IT公司的不對了,一旦考慮要賺錢,對內也是一個自然的方向了。


所以,如果企業希望有更低的信息化成本,那么讓內部IT公司只做成本中心或許就好了。


  36   


信息化項目的最大風險往往來自于甲方,特別是甲方決策層,如果甲方的項目決心不足、驅動力不大、組織機制不暢、責權利不清、想法不一致、目標不準確、需求不清晰、……,都將成為項目的致命傷,影響程度遠遠超過業務和技術本身復雜度所帶來的影響,輕則讓項目變得超級復雜,重則導致項目失敗。


由此,甲方啟動項目前,真的要認真評估和認真準備。


  37   


人天合同或者需求不確定的開口合同是土豪才能擁有的。因為現實中,無論是任務復雜程度或者實際工作量往往都是甲方難以判斷的,無論是乙方有意還是無意,很多實際人天并一定會如甲方在工作量單上看到的那樣,使得本身簽一個固定范圍和固定金額的合同可以更好驗收的項目,變得難以完成和驗收,而多一天就是一天的錢,最后甲方還不得不花一大筆錢。


  38   


之所以有各式各樣的信息化項目,之所以有被建設成為各式各樣的系統,往往是對管理、組織、技術、資源等各方面不斷妥協的結果。規劃設計或許很好,但在各種現實面前不斷妥協和改變,結果就是各式各樣了。


  39   


企業信息化項目中,需要考慮各方的各種立場,例如甲方與乙方的立(甚至還有丙方等,比如咨詢公司后來還做系統建設監理的情況),例如集團總部與所屬企業的立場,例如領導與員工的立場,例如業務部門與管理部門的立場,例如成本中心與利潤中心的立場,例如項目中不同團隊之間的立場.……


立場不同,導致追求的目標不同、行事風格不同、結果不同,所以需要關注各方立場,關切各種立場的訴求,達成在一定范圍內的平衡,才能更好推進項目。


另外,立場不同,效果的差異往往是顛覆性的,很多工作就內容本身來說或許乙方也可以協助甲方做,但事實上只能是甲方自己來做才行,因為只有甲方是真正為自己,特別是一些涉及管理的內容。


  40   


企業信息化項目從來都不只是一個技術內容,常規情況下都包括或多或少、或深或淺的管理內容,既然有管理,相當于信息化項目承載了一定的管理任務,即通過信息化支撐一定的管理進而得到多方面的價值。


那么很多工作,比如統建系統、數據治理等,是有很多管理職能的,例如集團一體化和差異化的判斷與決策、標準的貫徹和日常管控等,這些都需要按管理職能來對待,需要有組織和機制的保障,成為管理工作的一部分行使管理的職能,而不能僅僅當做信息化項目階段性的做,也不能完全依靠非管理立場的組織或者方式來做。


  41   


關于定制化開發,用戶與廠商的考慮有時或許是不一樣的,比如軟件中的某個界面上有表格,表格中有金額列或者數量列,一般情況下,表格下方應該有合計,別看只是一個小小的合計,但往往可以給用戶的工作帶來很大方便。


這種表格的合計顯示,我理解應該算廠商軟件開發基本規范的內容,或者是開發人員的基本習慣,如果沒有合計,客戶提出需要的時候,類似這種“客戶需求”,此時如果廠商認為也屬于需要另外花錢的定制化內容,就有些離譜了。


  42   


對于廠商來說,怎樣才能吸引客戶?怎樣才能保持與客戶的長期合作關系?或許挺簡單的,就是做客戶喜歡的事,比如產品好,比如服務好。在合理范圍內,客戶喜歡什么,廠商就做什么。


  43   


類似ERP系統一類的應用需要有廠商生態,比如有軟件開發廠商,也有咨詢實施廠商,后者常被稱為生態伙伴。


而對部分國產系統,廠商生態目前可能是最大的短板之一,咨詢實施生態建設不足,就效果來說,缺乏足夠多的、足夠強的咨詢實施資源。


造成這種現狀有多方面的原因,挺復雜的,否則也不會這么多年得不到更好的改變,其中軟件廠商比較復雜的咨詢實施體系可能是一個原因,軟件原廠既做產品也做實施,并且把實施當做主業之一,大量項目,特別是高級的項目(比如大型集團型項目)很多是原廠做,并且,部分情況下可能還存在軟件原廠與生態伙伴的競爭,……,生態體系是挺不容易發展起來的。


  44   


部分國產系統的顧問生態也是最大的短板之一,無論原廠還是生態伙伴,由于多方面原因,所沉淀的資深顧問數量相對比較少,特別是比較缺乏可以有效駕馭大型復雜集團型項目或者國際化項目的資深顧問。


在部分項目上的具體現象可能是,部分顧問不太能充分理解用戶的需求,不太能夠做出好的方案設計,不太能夠把系統配置到位,……,甚至部分出現問題的項目,很多時候不太是軟件本身的局限,而是顧問配置的有問題。


部分國產系統的顧問流動往往是脫離式的,包括上邊廠商生態建設不足在內的一些原因,顧問離開原廠體系后,往往也并沒有流動到生態伙伴,而是開始從事其他工作了,加上相對較高的流動率,導致確實不太容易沉淀到足夠多的資深顧問。


好飛機還需要好的飛行員,顧問對項目的重要性不言而喻,那么軟件原廠或許真的需要更多好好考慮考慮顧問生態建設的內容了。


  45   


我一直都說信息化或者數字化建設都是花錢的事,而且是持續的花錢,所以開展工作前確實要想好錢方面的事,錢的重要性毋庸置疑了,但后來發現,缺人的問題或許比缺錢還嚴重,在一些情況下,即便理論上有錢,但并不能解決人員不足的問題(比如人員編制問題),各種項目都需要人去執行,需要有人才能把錢花出去,才能把事情辦成,特別是一些要求比較高的項目,沒足夠多、足夠專業的人,也不能把人放到正確的位置上,工作是很難快速開展的。


  46   


對不少企業管理類的國產軟件廠商,顧問生態長期以來都是一言難盡的狀態,較突出的現象是中高級顧問數量太少,顧問不熟悉業務以至不能與客戶有效溝通需求,顧問不熟悉自家的軟件產品以至于難以實施,顧問經驗不足無法解決復雜問題,顧問缺乏大項目歷練所以不能提出整體和綜合的解決方案,……。


總的來說,能弄懂需求然后駕馭軟件解決問題的專業顧問太少。我甚至有比較“極端”的想法,就是這些廠商現在甚至都可以放緩產品的迭代,不用急著一味的推出新架構和新概念,而是投入更多精力和資源去解決好顧問生態的問題。


  47   


對不少失敗的信息化項目,主要原因往往不是軟件功能本身,而是顧問沒有實施好,甚至是軟件本身就有的功能,因為顧問不熟悉,所以“不得不”做定制化開發去滿足需要,造成了不必要的工作量和費用,也破壞了軟件本身的功能體系。


軟件廠商讓自己的顧問熟悉自己的產品,這個本來不應該是個問題的問題,需要軟件廠商們重視和解決。


  48   


怎樣形成好的顧問生態以及實施伙伴生態?其實有一個直白的效果就比較好達成,就是在這個生態下,對合格的顧問能讓其獲得比較理想的收入,無論顧問是在軟件原廠還是在生態伙伴中。


但做到這一點想來也是很不容易的,項目總價中不僅僅是實施顧問的錢,廠商的銷售、研發等等各個部分都有,其實,各個職能的人員都需要有符合市場和預期的收入,達成這個效果確實是個行業難題,但也是軟件廠商管理者自己的一道必答題。


  49   


不少信息化項目承載了太多的使命,例如希望通過信息化一蹴而就的解決一些困擾工作多年的問題,又例如希望在信息化項目中得到更多創新,……,不是說信息化項目不能完成這些使命,常常還真是信息化倒逼了管理的提升和工作的優化,也因為有了更好的技術基礎,從而為創新提供了更好的條件。


但其實信息化項目本身的內容往往已經很有挑戰了,基本都有大量管理和技術問題要解決,那么不妨第一步先按常規或者典型最佳實踐先把基本的流程跑通,先讓業務在系統上轉起來,總結之后再提優化或者創新,本身信息化項目就應該是動態發展的,更多的使命留在適應性調整項目或者優化項目時做可能更穩妥。


  50   


信息化項目一定是一把手工程才能做好(這是一個老生常談的話題)。


首先,因為信息化就是花錢的事,如果不重視,資金和人員不到位,就很難做。


同時,企業信息化項目一定會涉及管理內容,很多線下工作流程中存在的問題,在上系統時是繞不過去的,這些問題往往牽扯多方,非常非常復雜,如果不重視,就沒有足夠的動力和資源去解決,而常規情況下,二把手、三把手、……,一定向一把手看齊,一把手不重視,下邊的人也不重視,問題就很難解決,信息化項目做起來就非常困難,很難取得更好的效果。


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企業信息化是以技術為基礎的專業性工作,信息化部門如果不是專設的、獨立的一級部門,是在某個大部門下的二級部門,工作往往是很難有效開展的。


例如,很多事項需要由部門負責人決策,而大部門負責人不是信息化領域的,所以首先需要向大部門負責人講清楚事項,而把很多技術性內容向非信息化領域的管理者講清楚是非常不容易的,這樣至少就增加了額外的溝通成本;


而非信息化領域的管理者對技術內容的認識和判斷可能不夠準確,所以決策可能就是不準確的;進而,如果大部門負責人在不熟悉和不理解事項的情況下,再向高層匯報,信息可能進一步失真,無形中給信息化工作帶來了更大的不確定性和風險。


總的來說,信息化部門如果不能對信息化工作做主,就會帶來各種不必要的問題。


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在企業信息化工作中,與ERP、財務共享服務、主數據管理等已較成熟(產品、方法、案例、顧問等)的領域不同,企業數據治理在現階段可能還不是太成熟,雖然也有了理論體系和大量的產品和項目,但因為業務和數據的“千企千面”,同時與管理思路、業務、系統、數據基礎關系密切,使得在企業數據治理領域目前很少有特別成熟的東西可以被直接拿來套用。


這個情況是雙方面的,一則部分甲方現階段對數據怎么管怎么用還比較模糊,不容易想清楚;二則供應商此前實際深度參與企業業務的機會較少,對數據的技術能力強,但在業務理解和解決方案方面偏弱。所以現階段的企業數據治理,可能會有各種各樣的項目,也會存在較多的試錯成本。


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數據的靠前治理和靠后治理同樣重要。所謂靠前治理是指重視在數據產生的源頭讓數據質量更高;靠后治理是不太關注數據產生源頭的情況,拿到數據后再治理。


在企業中,財務、生產、人力等各領域都有各自專業的應用系統(模塊),這是合理的,各自領域的數據往往聚焦本領域,從專業性上講也不一定會完全照顧到相關領域,那么最理想的情況下,各個領域的數據質量都很高,此時數據靠后治理或許就比較合適,數據治理的重點任務就變成把各個專業領域的數據匯聚到一起,然后建立各種聯系,形成跨領域的、不同角度的、整體的數據結果用于數據分析、挖掘以及提供數據服務。


但實際情況往往不是這么理想和簡單,常見的是數據源產生的數據質量不高,但從數據治理角度去對應用系統產生影響有時又很難,所以數據不得不靠后治理,比如直接把各種各樣的數據先收集到一起,然后做數據清洗、建立映射等等,而這些靠后治理基本都非常復雜、成本很大但效果不理想,就像在用臟水洗手一樣。


所以主要希望強調的是,數據的靠后治理往往是不得不做的,是妥協后的方式,而不能當做實質和理所當然的,真正要堅持的原則是盡量靠前治理,大部分問題力求靠前就解決掉,靠前治理應該是原則。


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