OKR很流行，但真正能夠落地的企業并不多。因為很多企業已習慣于傳統的KPI思維，在實施過程中，逐步就將OKR帶回到KPI。改變往往是痛苦的，要看到OKR的價值，需要有耐性韌性，能夠克服短時間內的不適甚至要抵制住管理中的一些沖突。尤其是CEO，更要力排眾議，以身作則，持之以恒。這種改變的本質是，從結果管理到過程管理，從管控型組織到自驅型組織。該公司已經實施OKR一年多，團隊已經養成使用OKR的習慣，但在拆解對齊和復盤跟進方面還有一定提升空間，因此他們邀請我參與他們的復盤會，并給予輔導。1、OKR的價值在于共同看到，力出一孔，協同向前，讓戰略圖景拆解為具體行動。很多公司戰略不落地，根本在于高管喊得響，但并沒有傳導到每一個員工，領導喊的和員工做的并沒有“上下同欲”。而在OKR思維中，組織的戰略目標作為大O，每個團隊每個人的工作都要與之對齊。比如開拓某個新市場，研發、生產、采購、生產都要有相應的O和KR與之對齊，后臺部門如人力資源部的招聘崗，也要有KR與之對應，多長時間內招到符合要求的人。2、對齊過程就是協同過程，也是價值和思維共創過程，是價值鏈勾連過程，也是顆粒度的拆解過程。發現有的公司在拆解時，下屬的拆解就是將上一級的OKR物理拆分出來，并上一級多少利潤，到我這里就把我的部分給拆出來。但正確的拆解方式是顆粒度要不斷細化，到了下面不是拆利潤，更關鍵的是拆完成利潤的方法、路徑，過程性動作和指標。在拆解過程中，更能夠看到前中后臺的價值貢獻，誰在支持誰的工作，在公司整體價值創造中處于什么環節，在貢獻什么價值。在這個過程中，關鍵人才會一目了然，因為你會發現總是有人在承擔多項與組織和團隊的O相關的工作，總是會被@。前幾天帶領一家大型企業的HR團隊拆解他們的OKR，發現OD崗位承擔了多項重點工作，她在整個團隊的價值貢獻中承擔了中流砥柱的重任。3、OKR其實不僅是目標管理，更是過程管理，沒有跟進和復盤，就很難有落地。高質量的結果要靠正確的過程才能實現。就像一支軍隊要攻克某個戰場，這是目標，但更關鍵的是拆解為戰略舉措，戰術打法，并貫徹到每一個戰士。OKR有關鍵的三會，分別為對齊會、跟進會和復盤會。跟進和復盤就類似于AI的深度學習機制，AI是時刻在復盤，在迭代。組織的跟進和復盤機制就是深度學習機制。跟進過程就是進一步對齊過程，是保證隊伍在正軌上，沒有偏航，沒有掉隊的。而在復盤中可以及時找到亮點和不足，在機制流程上予以貫徹。比如在昨日復盤中，團隊復盤出對于產品生命周期的管理缺乏相應的制度流程，就馬上將此作為專項工作，安排專人重點抓。4、復盤看起來簡單做起來很難，需要有人引導，需要持續練習。復盤這幾年也是熱詞，風靡企業的大小會議和各種領導講話。但觀察下來，大部分復盤是走流程，是換了形式的工作總結。復盤是雙環學習的一種形式，是在實踐中深度學習，客觀尋找亮點和不足，從根本上找到驅動成功的要素，在團隊中固化下來，讓成功不再是偶然，不再是部分人的獨享。也從問題中找到根因，找到解決方案。作為當事人很容易“當局者迷”，因此一些關鍵的復盤建議要由外部顧問來引導，從旁觀者視角引導團隊深度學習。5、組織要構建起復盤文化，AI隨時都在深度學習，組織要靠復盤來深度學習。復盤對應的是成長型思維，是團隊的學習模式。管理者要以身作則，發揮表率作用，在日常工作中擔當起引導者和教練的角色，切記不要將復盤演變為“問責”，管理者要看到員工的閃光點，要啟發員工深度思考；不要歸因于外，更關鍵的是學習成長而不是糾責。以OKR為導向的復盤，是以問題為導向的深入學習模式，團隊在完成業績同時實現能力成長，組織可以鍛煉肌肉，將能力沉淀在組織之上，以應對更具挑戰的商業環境。因此，組織在發展過程中有兩個系統，一個是打勝仗，另一個是長能力。
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