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庫迪、瑞幸,貼地飛行

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發表時間:2023-05-27 10:09


2023年5月1日,瑞幸粉單(PINK:LKNCY)發布一季度業績。2023年Q1,瑞幸營收44.4億、同比增長84.5%;凈利潤5.65億、同比增長2848%。

如此靚麗業績公布后,瑞幸股價竟在15個交易日跌了24.34%。原因只有一個——庫迪咖啡的“血脈壓制”。

庫迪咖啡由前瑞幸咖啡CEO錢治亞攜瑞幸核心創始人打造,注冊資金2億美元。錢治亞任庫迪咖啡董事長兼CEO,負責戰略、融資和日常管理,前瑞幸咖啡董事長陸正耀任庫迪咖啡戰略委員會主席。這顯然更像是一場“復仇之戰”。不過,能否成功尚待時間驗證。

所有過往皆為序章

2019年4月25日虎嗅《瑞幸之幸》對瑞幸模式進行了分析,并預言在“提價”“降低門店成本”兩方面有潛力。盡管經歷財務造假、退市、管理層動蕩等重大挫折,瑞幸終于扭虧為盈。正如虎嗅2022年12月1日所言,《瑞幸模式被驗證了》。

1)從神州租車到瑞幸咖啡

瑞幸快速崛起還有一個關鍵因素——強大的執行力。

2018年2月,瑞幸咖啡宣布5月底門店數要達到500間。有媒體刊發《百天要開500家店,瑞幸咖啡底氣何在》,借行業專家之口斷言“結合人力、選址等因素,基本沒有可行性”。結果在2018年,瑞幸開出2064家新店。

“行業專家”被打臉并非因為水平差,而是忽視了瑞幸創始團隊悉數來自神州租車。

虎嗅2017年10月17日文將神州租車成長歷程稱為《重資產煉獄》。10萬輛汽車,上千間門店遍布全國。用戶可在任何城市的任何門店租車、還車。車輛的調配、救援、維修、加油……私家車主感覺驗車麻煩,神州租車每年要驗車10萬輛車。

操作重資產項目需要大智大勇和強大的執行力,走過“重資產煉獄”的團隊,操盤幾千間咖啡門店自然駕輕就熟。

幾乎所有公司在快速擴張時,都會出現投訴量增加、人效比/費效比下降、成本失控等問題。許多明星公司曇花一現,根源是管理能力跟不上規模擴張,瑞幸卻坐享神州租車管理能力的溢出。

2)從瑞幸到庫迪

前文介紹過,庫迪咖啡是瑞幸核心創始團隊在咖啡賽道的二次創業。

電影被稱為“遺憾的藝術”。無論多么偉大的作品,都遍布“可以處理得更好”的地方。但拍攝結束后,主創團隊風流云散,只把遺憾留給后人。

創業者何嘗不是。無論多么成功,都或多或少走過彎路、踩過坑;對商業模式、組織架構、上下游利益分配有寶貴的經驗教訓和改進思路。但企業已經做大,經營不能中斷,架構、模式不能“大動”,不能“開著飛機換發動機”。

2022年10月底,庫迪首店開業。預計2023年5月末,門店數將達3000家。

所有過往皆為序章。沒有神州租車團隊在“重資產煉獄”中苦熬十年,就沒有瑞幸以超出行業專家想象的速度崛起;沒有創建瑞幸過程中對咖啡零售的理解、感悟,與供應商建立的互信以及經驗、數據、人才的積累,庫迪進境不會如此神速。

生意的盡頭是平臺

熟悉咖啡行業的人想必知道,星巴克在中國沒有加盟店,全部自營,但這不是星巴克的理想模式。

截至2022年10月2日(財年結束日),星巴克在全球擁有3.57萬間門店,其中加盟店占比為49%。過往五個財年,這個比例基本沒有變化。

在“大本營”美國,自營店、加盟店的比例應該是“標桿”。星巴克摸索多年,把這個比例定為“四六開”,即四成加盟店、六成自營店。

星巴克營收主要由自營、加盟兩部分構成。前者相當于京東自營業務,屬商品零售;后者類似京東“平臺業務”,獲取的是服務性收入。

自營、加盟門店數相差不大的情況下,星巴克自營收入占比高達80%。不是加盟生意不好,而是自營店將飲品銷售金額確認為營收,從加盟所獲的服務費只占加盟商銷售額的一小部分。

星巴克北美自營毛利潤率約為15%,國際自營則在“盈虧平衡點”附近徘徊。考慮需要分攤的管理費用,星巴克自營業務幾乎不賺錢。

所以,星巴克在美國的四成門店是加盟的。用自營店創品牌、樹標桿,從加盟店賺錢。因此,可以把星巴克理解為“線下的京東”。

在美國以外的市場,星巴克自營、加盟的比例變成“四六開”。有兩種情況例外:在中國、日本沒有加盟店;在拉美沒有自營店。

原因不難理解:中、日兩國更具增長潛力。卸任不久的星巴克前CEO舒爾茨直接表示“中國市場是星巴克的未來”。以自營店“打硬仗”“樹品牌”,早晚有一天要復刻在美國的“四六開”。

推出加盟模式,早在瑞幸計劃之內。

2019年9月,錢治亞團隊開啟加盟模式,三個月開出282間加盟店;2020年迭遭變故,年末加盟店數還是增至874間;2021、2022年末,加盟店數量分別為1627間、2562間(占比31.2%)。

2023年一季度末,加盟店增至3041間,占比32.5%??此埔c星巴克在美國的“四六開”靠攏。

獲取財富的商業模式可以歸納為三大類:一是提供產品或服務;二是套利,貿易是空間套利(例如把中國的商品賣到歐美),投資是時間套利(不論做多還是做空,關鍵是認知及行動先于眾人);三是打造并運營平臺。天貓、京東、美團、滴滴諸平臺好比“賭場”,有人輸、有人贏,唯有平臺(賭場老板)永遠賺錢。

直播的盡頭是帶貨,醫美的盡頭是修復,生意的盡頭是平臺。

星巴克、京東做自營,一是要親自跑通所有環節,深刻理解行業、累積know how,不然拿什么管理加盟商;二是怕對加盟商管理不到位,砸了自家品牌,用六成自營樹立服務標桿、穩定服務品質。

庫迪越過自營,直接以純加盟模式打造“平臺”的底氣來自三個方面:

一是庫迪核心團隊在咖啡零售領域的經驗豐富;

二是沒有歷史包袱。瑞幸已有數千家自營店,只能逐步提高加盟店比例;

三是高度數字化運營。每間門店每年進多少杯子、咖啡豆、糖,出多少杯成品,一目了然。

平臺的盡頭是人性

瑞幸為“零售伙伴”(retail partnes)提供選址、店面設計、物流及原材料(如咖啡豆、牛奶等),不收取加盟費而采取利潤分成。

瑞幸借重零售伙伴的資金及本地人脈資源,讓渡部分毛利潤為代價,同時節約門店租金/設備折舊成本。

瑞幸、庫迪都不收加盟費。瑞幸一家門店裝修、設備、保證金等前期投入超過40萬元。

庫迪有店中店、快取店、標準店、品牌店等四種店型,前期投入的最低門檻僅12萬元。

瑞幸、庫迪對毛利潤2萬以下的門店均不收費,隨著門店毛利潤的提高,費率差別越來越大。對單月毛利潤8萬以上的門店,瑞幸收40%,庫迪收25%。

庫迪還對加盟商承諾100年內不在方圓8000平米(約12畝地)之內批準其它門店。

瑞幸、庫迪圍繞加盟前期投資、毛利潤分享比例、補貼等方面的纏斗,完全基于各自對人性的理解。

目前庫迪擴張速度遠高于瑞幸,“三年萬店”的目標有可能提前兩年實現(2023年末),對加盟商人性的把握略勝一籌。

貼地飛行

庫迪、瑞幸每杯成本在8.5元~9元之間,雙方輪番展開9.9元/杯甚至8.8元/杯的優惠活動,但都保持在8.5元這個“地平線”以上。#飛機不會撞到地面#

截至2022年末,瑞幸合并口徑有64.8億現金(人民幣),但真正可以動用的是獨資公司(WFOE)手里的8.9億。2023年一季度末,合并口徑現金降至40.9億,未披露WFOE賬面現金。

瑞幸手頭現金不算豐裕,與當年滴滴、快的為“打車大戰”儲備的資金量不可同日而語(“打車大戰”終燒掉40多億)。

更重要的——瑞幸正在急需利潤的時候。

庫迪、瑞幸之間,大規模、持久的價格戰打不起來,大部分時間、大部分單品的價格會保持在12元左右。每杯有3.5元毛利潤,加盟商每月提現金額不低2萬元,聯營體系才能生存、發展。

雙方對“貼地飛行”將持續2~3年已有心理準備。

全球咖啡消費排名靠前國家,人均日消費在1~3杯;東邊鄰居日本,人均周消費超過10杯。中國與日本同處東亞,咖啡零售有巨大的增長潛力。

中國早已全面進入買方市場,從白酒、調味品到豬肉、食用油,再到家電、3C,絕大多數行業產能過剩、產銷零/負增長。例如:

醬油——2015年產量沖高到1012萬噸后震蕩回落,2022年818萬噸;

豬肉——產量于2014年達到峰值567億公斤,2022年554億公斤;

白酒——2016年白酒產量136億升,2022年跌至67億升。

咖啡零售是消費領域唯一具備“十倍”增長潛力的賽道。而且,咖啡是嗜好品,不是“可選消費品”,形成飲用習慣即成剛需。

“祖宗十八代沒喝過咖啡”的國人,對咖啡口味的認知是一張白紙。哪個品牌讓他喝過人生第1杯至每100杯,就能培養起對該品牌的忠誠。

中國咖啡零售額超過白酒(2022年為6600億)是遲早的事,有可能孕育市值數千億的上市公司。

*以上分析僅供參考,不構成任何投資建議


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